Tips voor het beïnvloeden van teamdynamiek

Goed samenwerken in projectteams is niet zo vanzelfsprekend als vaak wordt gesuggereerd. Vanuit het perspectief van de medewerker in een projectteam ontstaan in het begin veel vragen, zoals: “Wat wordt er precies van mij verwacht?” “Wie is nu mijn opdrachtgever?” “Hoe zit het met mijn reguliere werk, wat heeft de hoogste prioriteit?” Vanuit het perspectief van de projectteamleider is de hamvraag: “Hoe krijg ik de neuzen (blijvend) dezelfde kant op?”

IJSBEREN GEZOCHT!!

Voor een bedrijf in …. zoeken wij ijsberen die het een uitdaging vinden om in de vriezer te werken. De werkzaamheden zullen bestaan uit orderpikwerkzaamheden in de vriescel.

· Je bent iemand die kan werken in de vriezer (-20 graden). Dit betekent dat je na elk uur werken 5 minuten uit de vriezer moet.
· Je beheerst de Nederlandse taal zeer goed in woord en geschrift
· De werkzaamheden zullen zijn van 11.00 – 19.00 uur

Wat motiveert mensen om samen te werken in een projectteam? Is het sfeer en gezelligheid? Is het de uitdaging om iets unieks te mogen realiseren en de voldoening die het geeft, wanneer dat resultaat is bereikt? Of is het erkenning en waardering voor de geleverde inspanning en expertise?

Betrokkenheid creëren
Hoe krijg je mensen zover dat ze zich betrokken voelen bij een project? Hoe ga je om met de chemie tussen projectmedewerkers onderling? Wat is nou precies ieders eigenbelang om in dit project samen te gaan werken met de andere projectteamleden? Hoe maak je hier vanuit je rol als projectteamleider een goed functionerend team van? Teams zijn niet vanzelfsprekend autonoom en performant.

Definiëren ontwikkelingstadia binnen teams
Bruce Tuckman definieert een 5-tal ontwikkelingstadia voor teams. Afhankelijk van het ontwikkelingsstadium zal de projectteamleider een andere stijl moeten hanteren om de ontwikkeling van het team verder te helpen.

1. Het simpelweg bij elkaar zetten van een groep mensen met een opdracht is het begin van het ontwikkelingsproces van het team. Er is nog geen sprake van een presterend team. De groep zit in een FORMING stadium en zoekt naar richting. Elk individu heeft instructies nodig: “Welke concrete activiteiten moeten er worden verricht?”
Tips voor de projectteamleider: Creëer tijd en ruimte om elkaar een beter te leren kennen. Moedig aan om vragen te stellen en leg uit waarom juist déze personen met elkaar zouden moeten gaan samenwerken. Geef heldere en duidelijke instructies. Vraag wát de projectteamleden hebben begrepen ipv óf ze het begrepen hebben. 

2. Na enige communicatie met de projectteamleider en tussen de projectteamleden onderling komt er actie. Het team gaat nu ‘iets’ doen. Instructies blijven nog steeds noodzakelijk. Op een zeker moment zullen er misverstanden ontstaan over de precieze invulling van de taken, over wie waarvoor verantwoordelijk is, en misschien discussies over de reden waarom bepaalde details wel of juist niet relevant zijn om rekening mee te houden. De chemie tussen mensen kan parten gaan spelen. Ieder teamlid heeft immers een persoonlijk beeld gevormd van de opdracht. Het team belandt nu in een STORMING stadium. De misverstanden kunnen leiden tot irritaties, magere communicatie, sabotage acties en stug de eigen koers blijven volgen. We zeggen ‘ja ja’ maar we bedoelen ‘nee’. We zeggen noch wat we doen en doen ook niet wat we hebben gezegd te zullen doen. Wat het team nu nodig heeft is verbinding.
Voor de projectteamleider is het belangrijk om aanvullend op het geven van instructies, nu tevens sturend te zijn. Dat betekent ‘het gedoe’ op tafel zien te krijgen, de rollen en verantwoordelijkheden benoemen, en het stimuleren van onderlinge communicatie. Het is niet nodig om onderlinge verschillen tussen medewerkers weg te werken, maar om de noodzaak van ieders inbreng vast te stellen. Als dit niet zou lukken, dan zal het team blijven hangen in het STORMING stadium en zich niet verder ontwikkelen. Dat zou voor de projectteamleider betekenen dat het noodzakelijk blijft om veel instructies te blijven geven. Veranderingen aan de samenstelling van het team (terug naar het FORMING stadium) is dan ook een mogelijkheid om het teamontwikkelingsproces weer opnieuw meer leven in te blazen.

3. Als er binnen het projectteam meer afstemming plaatsvindt en er meer ruimte komt voor het bespreken van de manier van samenwerken, communicatie en werkmethoden, dan ontstaat er de noodzakelijke verbondenheid met het project. Irritaties, sabotage acties en ‘eigen koers varen’ nemen af of zijn in elk geval bespreekbaar zonder escalaties. Er komt binnen de groep aandacht voor het groepsproces. Het team is nu in het NORMING stadium. De ontstane gedragsregels op het gebied van samenwerking, communicatie en werkmethoden worden de ‘normen’ van de groep als geheel. Vaak zijn die regels niet formeel vastgelegd maar gebaseerd op onderling besef van elkaars wensen. De inbreng van de projectteamleider is nu niet meer instructief zoals in 1. en 2. maar wel nog steeds sturend. Wat het team nodig heeft is identiteit.
Tips voor de projectteamleider: Organiseer een tussen-evaluatie waarin de ideeën worden geïnventariseerd over hoe het restant van het project nog beter uitgevoerd kan worden.

4. Het team presteert nu zelfstandig. De afhankelijkheid van elkaar is duidelijk en er wordt geanticipeerd. Mogelijke conflicten of problemen vormen niet langer een bedreiging, maar zijn kansen geworden om het geheel nog beter te laten werken. Het team bevindt zich nu in het PERFORMING stadium en heeft vertrouwen nodig. De projectteamleider past nu een delegerende stijl toe en laat de projectteamleden veel ruimte om zelf invulling te geven aan de uitvoering van hun taken. ‘Leading people is walking behind them.’ Delegeren is echter niet hetzelfde als loslaten.
Het blijft de verantwoordelijkheid van de projectteamleider om de voortgang te bewaken en bij te sturen waar nodig. De projectteamleider zal vaker dan voorheen de groep de laten beslissen welke maatregel getroffen moet worden.

5. Het werk waar het projectteam voor stond is gedaan. Zonder nieuwe ambitie voor dit projectteam neemt de motivatie om met elkaar samen te werken af. Dit stadium heet ADJOURNING en is feitelijk het omgekeerde van FORMING. Het team wordt opgeheven en de individuele projectteamleden hebben vrijheid nodig. Voor de projectteamleider is het belangrijk om de decharge van het projectteam mogelijk te maken.
Tips voor de projectteamleider: Plan het vieren van het succes van het team zo spoedig mogelijk na het bereiken van het projectresultaat en neem daarna zelf ook afstand.

Rol van de projectteamleider
In het algemeen let de projectteamleider dus op het ontwikkelingsstadium van het team en past zijn gedrag daarop aan. Het ontstaan van conflicten hoeft helemaal niet erg te zijn, maar is zelfs een goed teken als het team recentelijk is samengesteld. Voor de doorgewinterde controlfreak kan het wel eens lastig zijn om vertrouwen te krijgen in het team. Dat staat de ontwikkeling (van STORMING naar NORMING) in de weg. Het team krijgt geen kans voor een eigen identiteit. Sommige projectteamleiders met een positieve ervaring van teams die in een PERFORMING stadium hebben gepresteerd vinden het lastig om in startende projectteams veel sturing te geven. Ze gaan er en onrechte vanuit dat het team zelf zijn weg wel zal vinden, als ze maar genoeg delegeren. Dat loslaatgedrag ontaardt meestal in achterhoede gevechten tussen projectteamleden over de inhoud van het project.

In combinatie met onvoldoende inhoudsdeskundigheid is de projectteamleider dan gedoemd tot boodschapper spelen aan de stuurgroep over alles dat er in het project fout gaat. Het team zal in het STORMING stadium blijven vastzitten.

Tot slot geeft dit model misschien de indruk dat alle teams zouden moeten ontwikkelen tot het PERFORMING stadium. In kleine projecten met relatief korte doorlooptijden is dat helemaal niet haalbaar en is een directieve stijl vaak voldoende om de klus te klaren. In grote projecten komen vaak situaties voor waarin de projectteamleden verspreid over locaties of afdelingen zitten. De mate van eilandcultuur in de staande organisatie kan dan belemmerend werken op de teamontwikkeling (NORMING stadium) voor het projectteam.

Trainingsaanbod

• Werken met projectteams

Optimaliseren van de samenwerking binnen uw projectteam. En: hoe kunt u uw team zelfstandiger laten werken?
Meer informatie

• Projectmatig werken
  

Leer hoe het is om effectief in een projectorganisatie te werken en ken de basisprincipes van projectmanagement.
Meer informatie

• Projectmanagement Leiderschap
  

Authentiek en effectief leiderschap in projecten
Meer informatie

• Projectmanagement voor team- en projectleiders
  

In 6 dagen alle kennis en vaardigheden om een project te organiseren en te structuren en om systematisch te werken. U verlaat de training slagvaardig en doelgericht.
Meer informatie

• Politiek in projecten

Leer politieke situaties bij de uitvoering van projecten inschatten en omgaan met het krachtenveld en belangen rondom een project.
Meer informatie

Auteur: Paul Geelen
Senior trainer/Consultant