Projectmanagement: een hard en zacht VAK

De gemiddelde berichtgeving over ‘projecten’ is meestal niet de vrolijkste. Met name grote infrastructurele projecten van de overheid of semi-overheid halen vaak het nieuws. Ter verduidelijking zomaar een greep uit de landelijke dagbladen van de laatste maanden van 2009.

De kosten van de hogesnelheidslijn (HSL) tussen Schiphol en Antwerpen zijn inmiddels opgelopen tot 7,2 miljard euro. Pas in september 2009 zijn de eerste treinen gaan rijden. In eerste instantie was een en ander begroot op 3 miljard, met een opleverdatum in 2008.

De Betuwelijn, een goederenspoor dwars door Nederland, van de Maasvlakte tot Zevenaar, is in juni 2007 met tien jaar vertraging in gebruik genomen. De uiteindelijke kosten waren 4,7 miljard euro, terwijl men in 1995 nog dacht voor 2,5 miljard klaar te zijn.

De Noord-Zuid-lijn in Amsterdam moet het noorden en zuiden van de stad dwars door het centrum met de metro verbinden. In 1996 besloot het toenmalige college van B&W de lijn aan te leggen voor 1,46 miljard euro. Vandaag de dag, veertien jaar later, worden de kosten geschat op meer dan 3 miljard euro.

Wanneer u hier zo als buitenstaander tegenaankijkt, kun je een gevoel van schaamte en afschuw nauwelijks verbergen. Plat gezegd: wat een zooitje! Kan dat nou niet anders? Kan dat nou niet beter? Ik denk van wel, maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Wat betekent nu VAK?
Om te beginnen wil ik stellen dat projecten managen een echt V.A.K. is. Als u kijkt naar de financiële belangen van dit soort megaprojecten, is het ook geen wonder dat daar de aandacht naar uitgaat. Het lijkt erop dat er helemaal niets goed gaat. Hier heeft ook de media schuld aan, omdat het nu eenmaal leuker en smeuïger is om de ‘uitglijders’ te belichten dan de taken die lopen volgens afspraak. Want dat is toch normaal? Dat is uw V.A.K.
Wilt u succesvol zijn in dit soort projectomgevingen, zowel megagroot als klein, dan zult u als projectmanager een V.A.K.man of -vrouw moeten zijn. V.A.K. staat hierbij niet als synoniem voor ambacht of beroep, maar voor de competenties die u als projectmanager nodig hebt:

V staat voor : Vaardigheden
A staat voor: Attitude
K staat voor: Kennis.

Kennis
Kennis is uiteraard essentieel voor het realiseren van wat voor project dan ook: inhoudelijke kennis van hoe ‘dingen’ gemaakt moeten worden, met welke technieken, procedures et cetera. Hiervoor worden vaak experts en vaklui in projecten samengevoegd in bijvoorbeeld speciale projectteams. Soms bij elkaar in een ruimte, soms verspreid over de hele wereld.

Voor de projectmanager is kennis over het ‘managen’ van projecten de noodzakelijke competentie. Waar moet ik afspraken over maken? Wie doet wat? Hoe spreken we de zaken met elkaar af? Wat is de planning? Wat zijn de kritieke paden? Hoe gaan we risico’s identificeren en maatregelen treffen? Wat zijn de werkpakketten? Hoe gaan we om met contracten? Hoe leggen we de afspraken vast? etcetera.
Zonder deze kennis kan de projectmanager niet eens starten met het project! Het is uitermate belangrijk dat de gemaakte afspraken helder en ondubbelzinnig vastliggen. Harde afspraken dus, de Harde kant!

Vaardigheden
De praktijk is vaak weerbarstiger dan de theorie. Want afspraken maken en vastleggen is de ene keer toch wat lastiger dan de andere, maar in de meeste gevallen komen er redelijke projecthandboeken, projectinitiatiedocumenten en projectplannen uit. Maar hoe verloopt
bijvoorbeeld het proces om van de allereerste ideeën te komen tot een zogenaamde ‘scope’, zeg maar de afspraak voor wat er nu uiteindelijk gemaakt en opgeleverd wordt? Dit is een proces van luisteren naar de eisen en wensen. Daarna gaat u samenvatten en doorvragen om zodoende tot de kern van de vraag of het probleem te komen. Dat ene regeltje op papier is dus vaak het resultaat van hard werken. De harde afspraken vastleggen op papier is één ding, ernaar handelen is het tweede.

Wat ik zojuist heb geschetst, geeft aan dat u als projectmanager de vaardigheden moet hebben om hoofden bijzaken te onderscheiden, helder te communiceren, leiding te nemen en zo nu en dan conflicten het hoofd te bieden. Zowaar geen sinecure.

Attitude
En toch … stel dat wij als projectmanagers allemaal dezelfde ‘harde’ afspraken zouden hanteren, heel gestructureerd en volledig vastgelegd in handboeken. Bovendien zijn wij als projectmanagers inmiddels gepokt en gemazeld in teamvorming, communicatie en leiderschap.
Toch doet iedere man of vrouw het anders! Dat heeft te maken met Attitude, uw houding. Laat u uw zaken op zijn beloop? Gelooft u in straffen of toch meer in belonen? Heeft u misschien ethische grenzen die u absoluut niet wilt overschrijden? Vindt u met name het gelijk richten van belangen leuk werk, of hakt u liever de knopen door met een heldere
financiële analyse? Gaat u voor de grote lijn of moet alles tot in de puntjes geregeld zijn? etcetera.

Kortom
Het zijn deze competenties, in de juiste balans en afgestemd op de omgeving, die de mate van succes vergroten. Dat is de balans van ‘Hard’ en ‘Zacht’. Het volgende voorbeeld, van het project Campus Maastricht, geeft duidelijk aan dat de ‘zachte’ vaardigheid en ‘attitude’ soms ook heel ‘hard’ aankomen.

Auteur: Hans Fredriksz,
senior trainer/consultant ISES