Kennis en kracht van het laterale denken

Kennis als concurrentievoordeel - De tegenwoordige arbeid is vooral gebaseerd op kennis van mensen. Kerncompetenties van de organisatie (Hamel & Prahalad, 1994) vinden hun basis in de competenties van mensen. In feite heeft een bedrijf geen waarde als het ontdaan zou zijn van deze competenties.
 
Kennis wordt dan ook gezien als misschien wel het belangrijkste middel om de concurrentiekracht van een organisatie op peil te houden. Ik ken een bedrijf dat haar kennis heeft opgeslagen in de ‘schatkist’ van de organisatie. Kennis is het ‘goud’, de levensader van een organisatie. Maar wat verstaan we dan precies onder kennis? Kennis is datgene wat de mensen weten en wat ze kunnen toepassen.
Kennis is meer dan informatie die in boeken of op harde schijven is opgeslagen. Kennis is informatie waaraan door mensen betekenis is verleend (Weggeman, 2000). Het bestaat uit omschrijvingen, hypotheses, concepten, theorieën, principes en procedures.
 

Sommige kennis is misschien wel nuttig, maar niet veel waard. Iedereen kan ‘het’ bedenken. Andere kennis is van hoge waarde, ja zelfs van levensbelang voor een bedrijf. Het is wel zeker dat het Brabantse bedrijf Plastifex het procedé van haar waterdichte coating zorgvuldig geheim heeft gehouden. Dankzij deze coating blijft zelfs een wit gestuukte keukenwand achter het aanrecht en fornuis na jaren nog steeds spierwit, ondanks de spatten van olie en vet. Het recept, de principes en de procedures liggen opgeslagen in de kluis van de eigenaar directeur. Een ‘kennisschat’ die in het familiebedrijf van vader op zoon is overgegaan.
U begrijpt het. Dit voorbeeld maakt meteen duidelijk dat waardevolle en zeldzame kennis direct gerelateerd is aan het onderscheidend vermogen en de continuïteit van een onderneming.
 

In dit artikel wil ik ingaan op het belang van kennis in organisaties en tevens het belang aantonen van een bepaalde manier van denken (lateraal denken) die nog maar weinig wordt gepraktiseerd. Terwijl deze vorm van denken van levensbelang is voor het voortbestaan van uw organisatie.
 
Kennis wordt vergaard door te leren. En leren kan op allerlei manieren. Klassiek is de kennisvergaring door overdracht van meester naar leerling. Dat gebeurt tegenwoordig natuurlijk in allerlei moderne vormen. Vroeger werd veel kennis verpakt in verhalen en parabels die, eenmaal verteld, de mensen lang bijbleven. Zonder dat men kon lezen. De empirische wetenschap heeft geleid tot het expliciet toetsen van theorieën zodat er zogenaamde bruikbare kennis ontstond. Veel kennis is echter bruikbaar, maar nooit empirisch getoetst. Denk aan de kennis op basis waarvan homeopathische medicijnen worden gemaakt. Hetgeen onder medici leidde tot de uitspraak: ‘het medicijn werkt niet, maar helpt wel’.
 
Soorten kennis
Door een aantal auteurs wordt een onderscheid gemaakt tussen verschillende soorten kennis.Expliciete kennis (codified knowledge). Dit is kennis die in ons hoofd is opgeslagen en die we op elk gewenst moment kunnen reproduceren. Het zijn bijvoorbeeld feiten, concepten en theorieën die we aan collega’s vertellen of aan het papier toevertrouwen.
Impliciete kennis is kennis die we weten, maar die we om verschillende redenen niet aan anderen bekend willen maken (Baumard 1999), feitelijk gaat het om geheime kennis. Zo zijn er in bedrijven medewerkers die bepaalde kennis bij zich houden zodat zij hun positie binnen het bedrijf zeker kunnen stellen. Of denk aan het voorbeeld van Plastifex hierboven die vanwege strategische redenen haar kennis geheim houdt. Over sommige kennis beschikken we wel, maar we zijn haar eenvoudigweg vergeten.
 

Tenslotte is er ontastbare kennis (tacit knowledge). Het is kennis die in ons hoofd zit maar die we niet gemakkelijk kunnen expliciteren. Erben Wennemars is op de 500 meter misschien wel de snelste schaatser ter wereld. Maar vraag hem niet hoe hij pootje over door de bocht gaat, hij zal het u niet gemakkelijk kunnen uitleggen. Sommige dingen kunnen we nu eenmaal gewoon, maar we weten niet precies hoe. Veelal is tacit knowledge onderscheidende kennis: ‘intuïtief weet de ervaren manager wat hij in een bepaalde situatie moet doen, om het onheil te vermijden’. Maar vraag ook hem niet waarom hij in de betreffende situatie, bij deze mensen op deze wijze handelt. Het is de kunst voor iedere organisatie om dit soort kennis expliciet beschikbaar te krijgen.
 

Deep Smarts
In veel organisaties is er bij de oudere en zeer ervaren werknemers kennis die zij gemakkelijk kunnen expliciteren en overdragen aan de jongeren in het bedrijf. Daarnaast bestaat er met name bij oudere werknemers tacit knowledge die helemaal niet zo gemakkelijk overdraagbaar is, maar wel van onschatbare waarde: het goud van de organisatie. Dorothy Leonard en Walter Swap bedachten een term voor de kennis en ervaring van de oudere generatie: deep smarts. Deep smarts moeten worden overgedragen aan de jongeren en daar lijkt het meester- gezel model nog het best geschikt voor. In onze tijd spreken we dan liever van mentoren of coaches die jongere werknemers op sleeptouw nemen en hen inwijden in hun ‘bedrijfsgeheimen’ en die van de organisatie.
Niet alle bedrijven hangen deze opvatting aan. Zo is het een regel in het Nederlandse bedrijf OCE-Van der Grinten dat bij de opvolging van een manager door een nieuwe er bewust geen enkele overdracht plaatsvindt, zelfs geen afscheid. Zo kan de opvolger met een schone lei beginnen. Een opvallende visie die haaks staat op de deep smarts theorie.
 

De Rol van het lateraal denken bij het ontwikkelen van nieuwe kennis
Kennis is weliswaar van cruciale betekenis voor het succes van een bedrijf en kennismanagement moet dan ook hoog op de agenda staan van de raden van bestuur, waarbij de overdracht van de ‘deep smarts’een belangrijke opgave is. Bestaande kennis is in feite gestold denken. We kunnen ons echter de vraag stellen of er methodieken zijn die leiden tot echte onderscheidende nieuwe kennis. Want nieuwe kennis is de basis voor innovatie. De ontwikkeling van innovatieve kennis gebeurt niet zozeer door wat aanwezig is te beschrijven, maar juist door stukken kennis (concepten) die op het eerste gezicht weinig met elkaar te maken lijken te hebben te combineren tot een nieuw geheel.
Het onderstaande verhaal over Archimedes maakt dat treffend duidelijk.
Waarbij ik u vraag om niet zozeer te letten op de inhoud van onderstaand verhaal, maar op het denkproces dat plaatsvindt.
 

Archimedes was moe van een dag lang nadenken en experimenteren. Hij sjokte het bergpad omhoog richting huis. De vorst Hiëro van Syracuse had een ‘gouden’ kroon gekregen van een naburige heerser en had Archimedes de opdracht gegeven om na te gaan of deze kroon wel van echt goud was. Daarvoor moest hij, om het soortelijk gewicht van de kroon te kunnen bepalen, het volume van de kroon weten. Dat was echter onmogelijk met zijn gangbare meetapparatuur vanwege de vele kleine details waarmee de kroon versierd was Hij besloot thuisgekomen eerst maar een bad te nemen om daarna verder te piekeren.
Nadat hij het bad geheel vol had laten lopen, stapte hij erin. Het water liep over de rand van het overvolle bad en op dat moment zag hij als in een flits de oplossing voor zijn probleem. Als hij de kroon in het bad zou gooien zou hij het water dat over de rand liep kunnen opvangen en zo kon hij op een eenvoudige wijze het volume van de kroon bepalen.
‘Eureka’ riep hij luidkeels, niet wetende dat hij eeuwen later als de grondlegger zou worden beschouwd van een nieuwe manier van denken die wij nu ‘creatief of lateraal denken’ noemen.
 

Opvallend in deze gebeurtenis is het feit dat Archimedes in zijn hoofd op dat ene moment pas de verbinding maakte tussen het ’kroon-probleem’ en het overlopende water, terwijl hij al ontelbare keren het water over de rand van het volle bad had zien lopen. Blijkbaar was het ‘kroon-probleem’ onbewust, maar met urgentie, op de achtergrond aanwezig zodat er een koppeling kon ontstaan.
Het zogenaamde ‘eureka moment’ waarin twee zaken die ogenschijnlijk niets met elkaar te maken hebben worden gecombineerd tot een zinvol nieuw geheel, noemen we een denksprong of bisociatie.
 
Bij ‘lateraal denken’ gaat het erom een probleem of vraagstuk niet alleen op de gangbare logische manier van denken te benaderen (binnen het referentiekader van het betreffende probleem), maar allerlei andere ‘denkbeddingen’ in ons hoofd te activeren met de bedoeling de mogelijkheid te scheppen dat er in onze hersenen ‘toevallige’ relaties tussen de verschillende denkbeddingen worden gelegd. Het Laterale denken heeft te maken met het herplaatsen van beschikbare informatie op zo’n manier dat het ontsnapt uit een vast denkpatroon en deel gaat uitmaken van een nieuw en beter patroon (De Bono, 1968, pagina 222). In de terminologie van vandaag zouden we spreken van het aan elkaar koppelen van concepten uit verschillende directories in ons hoofd zodanig dat er nieuwe kennis, ideeën of concepten kunnen ontstaan.
Essentieel in het Laterale denken is de dus competentie om een onderwerp / probleem in een nieuw referentiekader te kunnen plaatsen.
 

Jaren geleden was een reder van rondvaartboten in Amsterdam op zoek was naar nieuwe klandizie.
Hij vaarde met zijn rondvaartboten door de grachten van Amsterdam en passeerde musea en andere bezienswaardigheden. Een passagier vroeg of hij bij een bepaalde bezienswaardigheid mocht uitstappen zodat hij nog op tijd was om deze te bezoeken. Op het moment dat de man voet aan wal zette bedacht de reder:’eigenlijk ben ik nu een museumboot’ en zo ontstond het idee om enkele van zijn rondvaartboten langs musea te laten varen. Bij elk museum kon je in- en uitstappen. Een nieuwe dienst en een nieuw concept was geboren: de museumboot.
Dit eenvoudige voorbeeld maakt duidelijk dat lateraal denken een belangrijke rol kan spelen bij innovatie van producten en diensten.
 
Verschillende vormen van denken
In organisaties zijn we gewend te denken in termen van informatieverzameling, analyse, toepassing, probleemoplossing etc. Hierboven heb ik als aanvulling hierop het lateraal denken geïntroduceerd.
Door enkele auteurs op het terrein van Lateraal denken wordt onderscheid gemaakt tussen de verschillende vormen van denken. (De Bono, Rhodes en Thame). De Bono spreekt van de zes denkende hoofddeksels. We kunnen naar keuze een van de gekleurde hoeden opzetten.
a. Het witte denken is het denken en spreken in termen van feiten en cijfers; louter beschrijvend, zoveel mogelijk interpretaties en eigen meningen vermijdend.
b. Het rode denken verloopt in termen van gevoelens. Het gaat om het gevoelsmatige denken, het uiten van emoties, het esthetisch gevoel, de smaak.
c. Het zwarte denken dat betrekking heeft op alle negatieve aspecten van een zaak. Het is het denken als "de advocaat van de duivel": het actief speuren naar nadelen, negatieve effecten en mogelijke fouten.
d. Het gele denken dat staat voor positief en constructief denken, het zoeken naar positieve kansen (opportunities), het onderzoeken van de dingen op hun waarde en voordelen.
e. Het groene denken, door de Bono het meest uitgewerkt en in zijn eerdere publicaties aangeduid als Lateraal of Creatief denken: het bewust zoeken naar nieuwe ideeën, provocatie van de geëffende denkpaden om een creatieve doorbraak te stimuleren.
f. Het blauwe denken als de manifestatie van de afstandelijkheid en de controle, de organisatie van het denkproces. Wie blauw denkt heeft aandacht voor het verloop van het denkproces zelf en sturing daarvan: het geven van samenvattingen, het trekken van conclusies.
 
Het blauwe denken is de dirigent van de overige vormen van denken.
 
Kun je het ook anders zien?
Kostenbesparing en kwaliteitsverbetering leiden tot efficiency en dragen bij aan het concurrentievermogen van een organisatie. Maar op een gegeven moment heeft u daarin de grenzen van het haalbare bereikt en kan uw marktpositie in gevaar komen als er geen innovatie plaats vindt. Innovatie vraagt om nieuwe ideeën en concepten. Het lateraal denken vervult daarbij een wezenlijke functie. Waarom ligt het dan niet voor de hand om het lateraal denken op grote schaal te gaan toepassen? Dat heeft iets te maken met de cultuur in onze organisaties. We leven in een tijd van de grote ICT enterprise programma’s die organisaties in staat stellen om zeer veel informatie / kengetallen over elk onderwerp op elk gewenst niveau in de organisatie op te leveren.
 
Daar is niets mis mee, maar het draagt bij aan een cultuur van informatieanalyse en het vergelijken van de prestaties en het gedrag van de organisatie met andere bedrijven in de sector. Als u merkt dat het gemiddelde bedrijf in uw sector 10.000 hits per week op haar site heeft, dan neemt u ook maatregelen om dat te realiseren. Als de concurrentie haar prijs verlaagt gaat u mee in de slag (denk aan wat gaande is in de retail branche). Het grote gevaar is dat we allemaal met hetzelfde bezig zijn en eendimensionaal blijven denken. ‘Getting things done’ en je bezighouden met het bestaande houdt lateraal denken tegen. Lateraal denken helpt ons om over onze situatie heen te kijken en op nieuwe ideeën te komen.
 
Lateraal denken is mits serieus toegepast een competentie waarmee u de bestaande kennis en de deep smarts in uw organisatie beter uitnutten en die u in staat stelt belangrijke meerwaarde voor uw klanten te creëren. Bewaar uw kennis in een schatkist, ontsluit uw kennis voor toepassing en school uw mensen in lateraal denken.
 
Auteur: Henk Wilmink
Directeur ISES