Implementeren van ITIL^®... veranderen OF leren?

Organisatieleren - Zou een ‘leermechanisme’ uit de organisatiekunde ons kunnen helpen bij de implementatie van frameworks als ITIL®? Volgens mij kunnen we deze vraag met een volmondig ‘ja’ beantwoorden. Argyris en Schön beschreven in 1978 al het principe van ‘Single- en Double loop learning’ als onderdeel van organisatieleren. Veel ICT organisaties willen bij de inrichting van procesmatig werken volgens ITIL® ook graag een ‘lerende organisatie’ zijn. Dus indien wij dit principe ook toepassen bij een implementatie van Service management, levert dit mogelijk ook een positief resultaat op de kwaliteit van de ICT dienstverlening. Vaak is dat een van de belangrijkste doelstellingen van het inrichten van een Service management structuur.
 
Uit praktijkervaringen van veel bedrijven rond het implementeren van frameworks zoals bijvoorbeeld ITIL® is een beeld gekomen, dat veel organisaties op zijn zachtst gezegd ‘ontevreden’ zijn over het rendement van het procesmatige beheer van hun informatiesystemen. Veel van deze organisaties zijn jaren geleden al begonnen met het implementeren van een of meerdere processen uit het ITIL® framework en zij vragen zich nu af wat er nu allemaal terecht is gekomen van de vele verwachtingen, die in veel ITIL® literatuur en symposia worden geroemd als de “voordelen van ITIL®...”
 
Dat het niet aan het ITIL® framework zelf ligt, hebben vele “Best practices” al 2 decennia over de gehele wereld inmiddels bewezen. Dus er zou een andere oorzaak aan het ‘falen’ van ITIL® kunnen liggen. Zoals in het algemeen gesteld kan worden ligt het succes van een ‘verandering’ niet alleen aan de verandering zelf maar zeker ook aan de weg er naar toe, met andere woorden ‘het proces van de implementatie. Misschien zou de oorzaak van de ‘ontevredenheid’ over ITIL® voor een deel kunnen liggen aan de wijze waarop de afgelopen jaren het ITIL® framework geïmplementeerd is in organisaties?
 

Implementeren tot nu toe
Om ITIL® processen in een ICT organisatie goed werkend ingevoerd te krijgen zijn al sinds jaar en dag veel organisaties druk doende. Met name consultancy bedrijven gespecialiseerd in IT Service Management hebben zich de afgelopen jaren bezig gehouden met de implementatie van Service managementframeworks in talloze grote en middelgrote organisaties in Nederland en ver daar buiten, met ITIL® als belangrijkste referentiekader. Ieder consultancybedrijf had of heeft daar wel zo haar eigen ‘gestandaardiseerde’ aanpak voor en maakt hiervoor gebruik van eigen beheermodellen, assessments en tooling.
 

Terugkijkend op veel van deze implementaties blijken veel verwachtingen of te hoog gesteld en/of niet volledig waargemaakt. In de huidige economische situatie realiseren veel ICT organisaties zich echter, dat het beheer van informatie- en informatiesystemen, steeds crucialer wordt voor het ondersteunen van hun primaire businessprocessen. Ook zijn thema’s als efficiëntie(kosten), governance en security thans een vast punt op de agenda van klanten en ICT directeuren. Business managers en CIO’s roepen om het hardst, dat ICT afdelingen nu eens echt moet aantonen dat het toegevoegde waarde heeft voor een bedrijf. ICT managers realiseren zich steeds meer dat IT Service management een belangrijke rol kan vervullen maar zijn tegelijk voorzichtig over de te bereiken resultaten, terugkijkend naar eerdere implementaties en het uiteindelijke ‘rendement’ hiervan tot nu toe op organisatie en business.
 
“Implantatie”
Veel teleurstellingen en niet uitgekomen verwachtingen bij de implementatie van IT Service management zijn te wijten aan de wijze waarop dit geïmplementeerd is in het verleden. Veel implementaties van met name de ITIL® processen kenmerken zich nog steeds door een hoog ‘beschrijfgehalte’. Veel consultants, verantwoordelijk voor de invoering hielden en houden zich vooral bezig met het beschrijven van ITIL® processen en procedures en het maken van prachtige flowcharts met hierop elke stap in detail uitgewerkt en weergegeven. De medewerkers in de ICT beheerorganisatie hoeven vervolgens ‘alleen nog maar’ de workflows en de gedetailleerde werkinstructies te volgen om iedere vraag en melding van de gebruikers vliegensvlug te kunnen pareren.
 
Nadat veel consultants vaker een dergelijke ‘implementatie’ hadden uitgevoerd blijkt de verleiding groot om in sommigen gevallen zelfs tot het ‘omkatten’ van processen uit organisatie X naar processen in organisatie Y over te gaan. Een dergelijke aanpak zou meer omschreven kunnen worden als een vorm van ‘implantatie’. In dat geval is er weinig oprechte betrokkenheid van de ICT- en klantorganisatie bij de inrichting. In de metafoor van een ‘implantatie’ kunnen we veel consultants in de rol zien van de chirurg(expert), die tijdens de operatie ‘nieuwe’ organen(processen) transplanteert terwijl de patiënt(ICT- en klantorganisatie) volledig onder narcose(dus zonder bewuste betrokkenheid) onwetend is van wat er tijdens deze ingreep met zijn lichaam gebeurt. Slecht na het ontwaken uit de narcose zal de patiënt door de wondpijn en het litteken herinnerd worden aan de transplantatie.
 
Expert
In veel gevallen wordt van consultant terecht de rol van een expert verwacht en is het noodzakelijk om vanuit deze rol specifieke input en kennis te leveren aan een organisatie die IT Service management volgens bijvoorbeeld ITIL® wil invoeren.
Het beschrijven van de bedrijfseigen beheerprocessen met ITIL® als referentiekader zal ook altijd noodzakelijk blijven in een implementatietraject. Dit betekent echter niet, dat de ICT beheerorganisatie en de klant(en) zelf niet betrokken moet zijn bij deze operatie. Sterker nog, je zou zelfs medewerkers uit een de ICT organisatie zelf aan het werk kunnen zetten met het ontwerpen, vormgeven, formuleren en beschrijven van hun processen. Dit bevordert in grote mate de betrokkenheid van mensen in een verandertraject en kan wel eens een succesfactor zijn bij het slagen van een dergelijk verandertraject. Dit betekent echter wel, dat de rol van (externe)consultants in veel gevallen een totaal andere moet worden.
 
Leerproces van kinderen
Indien we leren als synoniem zien voor veranderen, kunnen we implementeren dus beschouwen als veranderen en daarmee dus ook leren. We kunnen kortom een implementatie zien als een groot leerproces. Hiermee vinden we dus de aansluiting met Argyris en Schön, die in de theorie van ‘organisatieleren’ verschillende vormen van leren formuleerden. Ook zij zien organisatieveranderingen als een groot leerproces, waarin experimenteren en fouten maken een noodzakelijk onderdeel vormt van een groeiproces.
 
Het implementeren van een framework als ITIL® is niets anders dan een organisatieverandering inclusief alle dynamiek die bij een dergelijk ingrijpende interventie past.
Als voorbeeld van een leerproces kunnen we kijken naar het ‘leerproces’ van een kind. U kent allemaal wel de situatie van een kind in de eerste klas van het voorgezet onderwijs, dat moeite heeft om tijd te maken voor het ‘huiswerk’. Liever zou het kind lekker buiten gaan spelen met vriendjes en vriendinnetjes dan blokken achter boeken. Ouders en opvoeders willen vaak regels stellen en afspraken maken over tijdsbesteding aan het huiswerk. Het kind zal het zeker niet altijd begrijpen en soms op zijn zachtst gezegd onprettig vinden om kostbare tijd te besteden aan het maken van sommen en lezen van boeken. Maar het kind doet het toch omdat vader of moeder er nu eenmaal op staat. Probeert het kind met een list het door de ouders opgelegde ‘protocol’ te omzeilen, dan zullen er andere ‘maatregelen’ getroffen worden die vaak als minder prettig ervaren worden. Het bekende belonen- en straffensysteem zal dan vaak toegepast worden. Toch zit ook in deze aanpak een leermoment, het kind leert in ieder geval dat sommige zaken nu eenmaal uitgevoerd dienen te worden, of het nu leuk is of niet!
Uiteindelijk komt er een moment, dat het kind de resultaten van het dagenlang zwoegen boven boeken en schriften beloond ziet in mooie cijfers, complimenten van de onderwijzers en zelfs enthousiasme voor het onderwerp. Ook hier zien we een belangrijk leermoment; het kind ziet zelf in dat het besteden van tijd aan huiswerk iets positiefs oplevert.
 

Singleloop learning
Het principe van het leren van een kind is een belangrijk mechanisme wat ook succesvol toegepast kan worden bij het implementeren van de ITIL® processen.
We maken hier gebruik van een principe zoals beschreven is door o.a. Chris Argyris. Hij heeft principes beschreven als ‘single- en double loop learning’ Single loop learning(enkelslags leren: do the things right) wordt ook wel individueel- of groepsleren genoemd; medewerkers zijn in staat om de handelingen/activiteiten correct uit te voeren en zijn in staat adequaat te reageren, zoals beschreven staat in een handleiding of procedure of op aanwijzing van hun manager of leidinggevende. Als implementaties alleen volgens het principe van ‘Single loop learning’ worden uitgevoerd, bijvoorbeeld alléén maar procesbeschrijvingen en procedures maken en bij de ICT organisatie ‘inbrengen’ dan is borging niet gegarandeerd.
Dit kan betekenen dat medewerkers ‘domweg’ doen wat is beschreven in procedures en instructies. Ook werkt alléén enkelslags leren ‘reactief’ gedrag in de hand; we doen dit, als dat gebeurt. Op den duur zullen veel medewerkers ook deze ‘spelregels’ niet meer uitvoeren omdat men mogelijk niet begrijpt waarom deze regels er zijn, en valt weer vaak terug in ‘oud gedrag’. Een ander gevolg van alléén maar ‘enkelslags leren’ is dat het ‘uitvoeren en volgen van activiteiten en procedures ‘geborgd’ kan blijven, mits er voortdurend wordt ‘gestuurd’ en gecontroleerd. De vraag is echter of je kan spreken van een echte borging, de mensen zullen gedemotiveerd raken en ageren tegen de regels en procedures zoals opgelegd. Zij kunnen uiteindelijk sterk terugvallen binnen de geslotenheid van de eigen afdeling en werkzaamheden met als gevolg, dat de ‘ivoren torens’ nog sterker zullen worden. Voor het succesvol zijn in procesmatig werken is dit een zeer ongewenste situatie.
 

Doubleloop learning
Double loop learning(dubbelslags leren ofwel:do the right things)gaat uit van een ander principe. Hier willen we dat mensen veranderen(leren) vanuit eigen inzichten en/of principes. Argyris noemt deze vorm van leren wel ‘Organizational learning’. Medewerkers zien zélf waarom hun werkzaamheden anders of beter kunnen, zij begrijpen de noodzaak van een andere volgorde van werken. Medewerkers zijn vanuit deze eigen inzichten ook in staat om bijvoorbeeld te analyseren wat de oorzaak is dat iedere keer dezelfde fouten en verstoringen ontstaan, die telkenmale volgens vaste regels en procedures worden afgehandeld. Men is in staat pro-actief te handelen en te begrijpen waarom zaken anders zouden moeten worden aangepakt. We kunnen het principe van ‘double loop learning’ succesvol toepassen bij het implementeren van Service management in organisaties. Dit vereist echter wel een compleet andere kijk om de ‘klassieke’ manier van het implementeren. Bij het principe van double loop learning is het noodzakelijk dat alle betrokkenen zélf inzien waarom zaken op een andere manier geregeld moeten worden. Dit betekent vaak, dat veel medewerkers in de betreffende organisatie vanaf een zo vroeg mogelijk moment ‘betrokken’ worden bij het implementatieproces.
 

Het betrekken van medewerkers bij het implementatieproces levert meerdere voordelen op voor de organisatie. Enerzijds raken de betrokkenen vaak sterk gemotiveerd en gestimuleerd, zij werken immers aan ‘iets’ voor zichzelf. Anderzijds zijn zij vaak diegenen, die exact weten hoe de huidige aanpak is en wat daar mogelijk aan te verbeteren is, zonder nog direct in termen van ITIL® te spreken. Voordeel van deze aanpak is, dat door het actief betrekken van alle spelers in de organisatie al een groot deel van de zo noodzakelijke ‘borging’ verzekerd is.
 

Project- versus procesmatige aanpak
Waar veel implementaties nog projectmatig werden en worden uitgevoerd, kan een dergelijke aanpak ook procesmatig worden uitgevoerd met gebruikmaking van de Plan-Do-Check-Act cyclus. Veel organisatie willen graag een ‘lerende organisatie’ worden, dus een organisatie die voortdurend in staat is zichzelf (en de noodzakelijke beheerprocessen)continu te verbeteren en daarmee de kwaliteit van de IcT dienstverlening te borgen en verhogen.
 

Een procesmatige aanpak is echter een langdurig traject, waarbij duidelijke resultaten en deadlines misschien lastiger te plannen en te beheersen zijn dan in een projectmatige aanpak(*zie voor-/nadelen). Het ‘leerproces’ houdt echter niet op nadat het ‘officiële’ implementatietraject is afgesloten en een consultant inmiddels weer vertrokken is. De organisatie moet ook leren zichzelf voortdurend aan te passen en hiermee kwaliteit van de ICT dienstverlening voortdurend af te stemmen op de wijzigende eisen van de klantorganisatie. Indien de PDCA cyclus niet consequent in haar geheel word doorlopen, loopt de organisatie hierbij het risico terug te vallen op het ‘enkel uitvoeren’ van eerder vastgestelde regels en procedures.
 
Proactief versus reactief
Interessant is te zien, dat bij ook een aanpak vanuit het perspectief van ‘double loop learning’ organisaties uiteindelijk zélf inzien dat er wel degelijk regels, procedures en afspraken noodzakelijk zijn om activiteiten te stroomlijnen. Verschil met de traditionele aanpak is, dat medewerkers en verantwoordelijken vanuit eigen inzicht zien dat procesbeschrijvingen en procedures wel eens handig kunnen zijn voor een ‘instrumentele’ borging. Een ander voordeel is, dat een dergelijke vorm van implementatie er vaak voor zorgt dat een dienstverlenende organisatie veel beter om kan gaan met steeds wijzigende wensen en eisen van de veeleisende klanten en hiermee beter staat blijkt om pro-actief de kwaliteit van de ICT dienstverlening te verbeteren, Het vaak reactieve karakter van een ICT dienstverlener komt in veel gevallen voort uit een sterke hang naar vaste regels en procedures. Van deze ‘regels’ dient vooral niet afgeweken worden omdat het nu eenmaal zo beschreven staat. Blijkbaar is de borging in enkel beschrijvingen en instructies zo rigide, dat afwijken hiervan onmogelijk wordt. Wat een klant in ieder geval niet als ‘klantgerichtheid’ ervaart is zijn uitspraken als; “volgens deze procedure/instructie/afspraak kan ik helaas niets voor u doen...”
 

Gevolgen voor organisatie
Implementatie van Service management met de principes van enkel- en dubbelslags leren vereist een andere benadering van zowel de voor de implementatie verantwoordelijke consultant of projectmanager als de organisatie die dit alles ‘ondergaat’. We dienen ons te realiseren, dat een ICT beheerorganisatie, die ook een echte ‘lerende organisatie’ wil worden zowel het enkel- als dubbelslags leren moet borgen.
 

Mensen zullen vanuit eigen inzichten willen veranderen en verbeteren, maar realiseren zich ook, dat hiervoor zaken beschreven moeten worden in regels en procedures. Een dergelijke implementatie zal er waarschijnlijk heel anders uit zien, dan de klassieke projectmatige invoering van IT Service management. Er zullen minder makkelijk heldere concrete eindresultaten gedefinieerd kunnen worden, vaak alleen doelstellingen in de vorm van; ‘het verbeteren van de klantfocus of verhogen van de efficiëntie’ Medewerkers van de ICT beheerorganisatie dienen actief betrokken te worden in het implementatieproces. Er kunnen bijvoorbeeld keyplayers aangewezen worden, die zich kunnen bezighouden met het reviewen van de huidige bedrijfsprocessen, het interviewen van collega’s, het organiseren van workshops en het op de hoogte houden van de organisatie over de voortgang van het implementatieproces. De medewerkers van een ICT beheerorganisaties kunnen niet meer ‘lijdzaam’ toezien hoe anderen de zaken voor hen regelen maar zélf actief betrokken worden in een werkgroep, die bijvoorbeeld het huidige incidentproces kritisch bekijkt. Kortom vanaf de start van een dergelijk implementatietraject zal de organisatie al actief gaan ‘leren’, de ‘lerende organisatie’ ontstaat door het leerproces zelf!
 

Gevolgen voor besturing (stijl van leidinggeven)
De ervaring leert, dat ICT beheerorganisaties nog niet allemaal rijp zijn voor een dergelijke aanpak bij de implementatie van Service management. Veel organisaties willen echter wel graag een ‘lerende organisatie’ zijn omdat zij de voordelen zien van een verbeterd klantperspectief. De ICT organisatie reageert vaak minder reactief en acteert als lerende organisatie vaak pro-actiever. Ook realiseren organisaties zich, dat de borging bij een dergelijke aanpak meer gegarandeerd is dan bij de ‘traditionele’ wijze van implementatie.
 

Wat veel organisaties zich echter onvoldoende realiseren, is dat een dergelijke aanpak en werkwijze veel eist van de mensen in de organisatie. Vooral de stijl van leidinggeven heeft een grote impact op het succesvol zijn van een lerende organisatie. Veel ICT beheer organisaties zijn vanuit de historie gericht op controle en directe sturing, waarbij “meten is weten” het adagium is. Hierdoor is de stijl van leidinggeven logischerwijs meer directief en sturend.
 
De huidige economische ontwikkelingen en de hierbij horende werk(omzet-)druk zal hier ongetwijfeld nog verder aan bijdragen. Een dergelijke stijl van leidinggeven past echter niet altijd goed bij een ‘lerende organisatie’, waarin medewerkers vaak zelf initiatieven zullen willen/moeten ontplooien en waar traditioneel verantwoordelijkheden laag moeten liggen. Als we verwachten dat medewerkers meer vanuit eigen inzichten eigen processen en activiteiten beoordelen en daarna verbetervoorstellen doen, moeten zij hiervoor wel ruimte krijgen. Een sterk sturende managementstijl werkt dan vaak belemmerend en ook zullen veel mensen van huis uit niet ‘gewend’ zijn om zich zo plooibaar en derhalve kwetsbaar op te stellen. Veel managers in ICT beheerorganisaties dienen zich te realiseren, dat het door ITIL® geroemde ‘Self improvement’ een mechanisme is wat mogelijk beter gedijd bij een delegerende stijl van leidinggeven.
 

Eisen aan verantwoordelijken voor implementatie
Een dergelijke wijze van implementeren stelt andere eisen aan de verantwoordelijken voor de implementatie van Service management. Nog steeds is een gedegen kennis van IT Service management cruciaal, maar zal vooral zijn toegevoegde waarde hebben in de ‘instrumentele’ zijde van een dergelijke implementatie. Veel meer energie gaat zitten in het begeleiden en coachen van bijvoorbeeld keyplayers en betrokken management. Veel aandacht dient gegeven te worden aan het actief betrekken van alle medewerkers in de organisatie en een zorgvuldige communicatie in en over een dergelijke implementatie. Iemand welke verantwoordelijk is voor een implementatie van een lerende organisatie zal zich moeten verdiepen in de historie en cultuur van een organisatie en daar zijn/haar aanpak zorgvuldig op moeten afstemmen.
 
Ook dient directie en management overtuigd te worden van de impact van de managementstijl op het succesvol zijn van een lerende organisatie. Management zal gewezen moeten worden op de ruimte die medewerkers nodig hebben om te kunnen reflecteren en concretiseren. Ook dienen medewerkers voldoende ruimte te krijgen om te experimenteren zonder dat zij hier direct op worden ‘afgerekend’. De ‘veranderaar’ moet zich realiseren, dat veel mensen in een traditionele ICT beheerorganisatie een ‘paradigmashift’ moeten doormaken om daadwerkelijk te veranderen en dus te leren. De veranderaar zal vaak ook deze paradigmashift moeten initiëren en ondersteunen.
 
Wat levert het op?
Wat levert dit alles nu op voor de klant van de IT organisatie(business)? De business is met name gebaat bij een ICT Service provider, die ‘leert’ van een klant/gebruiker en hierdoor in staat is om razendsnel haar gedrag aan te passen indien de eisen en wensen van de klant wijzigen.
 

De ICT Service provider moet in staat zijn volgens het Just-In-Time- principe de ICT dienstverlening te realiseren. Het is fantastisch, dat een ICT provider een afspraak met een klant kan maken over een gedefinieerde ICT service en deze dienst van begin tot eind onder controle heeft, maar mooier zou zijn dat de ICT provider geleerd heeft, dat de klant beter gebaat is met een andere/nieuwe afspraak die beter aansluit met de nieuwe doelstellingen die de klant heeft gesteld. Met andere woorden; een lerende ICT beheerorganisatie stelt niet de eigen doelstellingen centraal maar leert dat haar doelstellingen continu passend gemaakt moeten worden aan de doelstellingen van de klant! Contineous Self improvement, zoals ITIL® dit benoemd, draagt niet alleen bij aan een efficiënter en effectiever opererende ICT beheerorganisatie maar verbeterd ook de primaire bedrijfsprocessen van de klant!
 

Conclusie
We kunnen stellen dat een ‘implementatie’ een veranderproces en derhalve een leerproces is. Deze implementatie kan alleen succesvol kan zijn indien de resultaten(veranderingen) goed geborgd zijn in de organisatie. De borging moet gerealiseerd zijn in de MENS en de organisatie. Enkelslags leren is noodzakelijk maar zal geïnitieerd worden vanuit het perspectief van dubbelslags leren(vanuit eigen inzichten). Een organisatie moet klaar zijn voor dubbelslags leren(cultuur, competenties, volwassenheid, commitment en managementstijl). De verantwoordelijke voor een dergelijke implementatie moet in staat zijn een dergelijke aanpak te faciliteren en zich realiseren, dat een dergelijke implementatie een procesmatige benadering vereist. Dus (eind)doelen dien uiteindelijk gehaald worden maar staan gedurende de implementatie niet alleen centraal, de wijze van aanpak heeft vaak de meeste aandacht en kan ook gedurende het traject gewijzigd worden. Alleen toepassen van ‘enkelslags leren’ door het alleen implementeren van nieuwe procedures en regels wordt vaak ervaren als een ‘implantatie’. Gevolg is, dat de borging van nieuwe processen, activiteiten en verantwoordelijkheden niet gegarandeerd is en ‘terugval’ naar de oude situatie op de loer ligt.
 
 
Voordelen en nadelen van een ‘procesmatige implementatie’:
 
Voor

• Borging niet alleen ‘instrumenteel’
• Gedragsverandering
• Medewerkers betrokken bij verandering
• Lerende organisatie
• Meer proactiviteit
• Cultuuromslag
• Meer rendement
• Minder kans op ‘terugval’
   

 
Tegen

• Implementatie vergt 'meer' tijd
• Betrokkenheid medewerkers kost tijd
• Eindresultaat lastiger te voorspellen
• Managementstijl moet 'veranderen'
• Meer 'discussie' 
• Cultuuromslag
• Competenties nodig voor dergelijke  

 
 
Auteur: John van Beem
Senior trainer/Consultant